Как управлять командой: 10 советов от опытного продакт-менеджера

Представьте, что вы получили работу продактом. Юнит-экономика, анализ аудитории и изучение фреймворков прошли не зря. Теперь вам предстоит управлять продуктовой командой. 

Здесь легко ошибиться. Можно дать резкий фидбек, тогда люди закроются. Можно написать что-то неприятное в чат и создать токсичную среду. Можно закидывать сотрудников потоком срочных задач и привести команду к выгоранию.

В этой статье мы собрали 10 советов, которые помогут начинающему продакту найти общий язык с командой и выстроить с ней продуктивные отношения. По каждому совету даем пример, как надо и не надо себя вести.

А в телеграм-канале мы собрали для вас подборку из 3 бонусных советов по удаленной работе. Переходите и сохраняйте пост в избранное.

1. Наблюдайте

Когда приходите в команду, не пытайтесь сразу все ломать, даже если видите проблему в процессах. Сначала нужно понять, как все устроено, и за счет чего работает. Отмечайте слабые места и зоны роста, формируйте план изменений.

Ситуация: вы пришли продактом в команду и видите, что не хватает прозрачности и коммуникаций. Задачи застревают, и непонятно, почему. Вам кажется, что нужно ввести ежедневные встречи на 10 минут для обсуждения планов на день.

2. Продавайте свои идеи

Если вы будете просто озвучивать команде свои решения, то это может ее демотивировать или даже вызвать протест. Для того, чтобы команда полностью выкладывалась, она должна поверить в идею. А для этого надо ее продать, а не просто спустить директиву.

Обозначьте проблему, покажите доказательства ее существования и презентуйте свои решения. Спрашивайте команду, что она думает о ваших решениях, и отрабатывайте ее возражения. 

Ситуация: в вашей команде планирование спринта занимает много времени, иногда приходится делать допланирования во время спринта. Вы собираетесь решить эту проблему, разделив техническое планирование бэкенда и фронтенда.

3. Давайте контекст

Часто продуктовые решения принимаются на уровне бизнеса продактами и СЕО, а разработчики только реализуют эти решения. В таком случае разработчики могут не ощущать своего влияния на продукт и воспринимать работу просто как поток задач без какого-то смысла. 

Это демотивирует, поэтому связывайте задачи с бизнесом: объясняйте, зачем нужна задача, почему к этому пришли, какая гипотеза есть, на какие метрики это повлияет. 

Ситуация: месяц назад ваша команда запустила редактор фото. Вы собрали обратную связь и узнали, что пользователям нравится интерфейс приложения, но им не хватает возможности создавать собственные фильтры.

4. Создавайте культуру ownership

Давайте сотрудникам больше ответственности, делайте их СЕО своего направления. Каждый человек отвечает за все хорошее и плохое в своем направлении. Даже если плохое появилось до прихода сотрудника, теперь он отвечает за это. Так сотрудники будут не просто выполнять задания продакта, а будут сами искать способы решения проблем. 

Ситуация из курса по продакт-менеджменту: маркетолог изменил настройки таргетинга, вскоре у продукта упал D1 retention. У вас есть гипотеза, что в продукт начал приходить нецелевой трафик. Вы пишите маркетологу, чтобы решить эту проблему.

5. Создавайте атмосферу

Придумывайте локальные шутки, мемы, собирайте неформальные встречи. Но помните, что каждый в команде открывается настолько, насколько хочет. Некоторые люди не будут участвовать в обсуждениях в Slack и ходить на мероприятия, но это не значит, что они не любят команду. Должна быть свобода выбора — можешь идти, можешь не идти.

Ситуация: вы переписываетесь в чате и хотите скинуть отчет.

6. Миксуйте плохое и хорошее в фидбеке

Классическая модель давать фидбек “хорошо-плохо-хорошо” стала очень популярной, люди к ней привыкли. Первый блок часто воспринимается просто как подводка к негативной части фидбека. В таком случае идет фокус на негатив, что может демотивировать человека. 

Есть другой подход — не разделять, а миксовать плохое и хорошее. Так человек будет воспринимать и позитивный, и негативный фидбек. Начинайте фидбек с концептуальных вещей, а потом переходите к точечным. Так фидбек будет более структурированным.

Ситуация: дизайнер прислал макеты для онбординга, вам нужно дать фидбек.

7. Готовьтесь к 1:1 

Заранее планируйте в календаре и регулярно проводите 1:1. Частота встреч может быть разная, но в среднем достаточно встречаться раз в 2-4 недели с офисными сотрудниками и раз в неделю с удаленными. 

Ко встрече лучше готовиться заранее: по каждому сотруднику вести отдельный файл и готовить персонализированные вопросы в зависимости от того, что произошло с последней встречи. Например, если был конфликт, можно спросить, как человек себя чувствовал в тот момент и какие выводы сделал.

Важно понимать, что мотивирует человека. Например, кому-то важна стабильность, кому-то — возможность все контролировать, а кому-то — чтобы его прогресс замечали и давали положительный фидбек. Определяйте, что нужно человеку, и по возможности давайте это. Тогда сотрудник будет более мотивирован работать. 

Ситуация: вы проводите 1:1 встречу с аналитиком Кейт.

8. Не пушьте постоянно

Работу в команде можно разделить на марафон и спринт. 80% времени команда работает в обычном темпе и 20% — на максимуме, когда важно закончить к определенной дате.

Продакты-пушеры постоянно держат команду в состоянии спринта, пушат брать в больше задач и быстрее их выполнять. Команду с таким продактом ждет выгорание. Марафон не должен идти со скоростью спринта. 

Ситуация: Закончился тяжелый спринт, идет обсуждение планов на следующий. Вы можете дать команде передохнуть и заняться разгрузкой продуктового долга или взяться за новую фичу, которую захотели стейкхолдеры.

9. Нанимайте осознанно

Команда — это экосистема. Когда нанимаете какого-то человека, вы влияете на всю команду. Прежде чем нанимать, нужно понять, что вы хотите усилить: какие скиллы уже есть в команде, а каких — не хватает. 

В команде должны быть разные уровни: если в команде уже есть лид, нанимать еще одного не стоит. В описании должны быть прописаны реальные условия о том, чем человек будет заниматься.

Ситуация: вы ищете backend-разработчика в команду. Вам нравится один из кандидатов, но он хочет работу с возможностью роста в тимлида. В вашей компании нет такой возможности и в ближайшее время не появится.

10. Увольняйте прозрачно

Увольнение не должно стать неожиданностью для сотрудника. Нужно заранее готовить сотрудника: давать обратную связь на 1:1, просить сотрудника исправить то, что не соответствует ожиданиям. Если после нескольких встреч не получается решить проблему, тогда уже увольнять.

Не скрывайте от команды причину увольнения, иначе пойдут догадки и слухи. Прямо скажите команде причину увольнения и свою позицию по этому проводу. 

Ситуация: Дизайнер Майк очень резко относился к правкам и не хотел их учитывать. Из-за того, что необходимость каждой правки приходилось долго объяснять и аргументировать, сроки постоянно срывались, а результат выходил не очень. Вы уволили Майка.

Резюмируем

Вы можете стать для команды как любимым менеджером, к которому прислушиваются, так и тем, кого будут ненавидеть и обсуждать в отдельных чатах. Это повлияет на то, насколько эффективно работает команда. 

Эти 10 советов — база, с которой стоит начать построение отношений. Но не нужно ограничиваться только ими. Пробуйте разные техники и оставляйте те, что работают. И со временем у вас получится выработать свой подход к управлению командой.