5 неожиданных способов решения конфликтов в продуктовой команде

Уже написано много статей о том, как работать с конфликтами. Теория звучит логично, но как ее применять на практике, непонятно. Что делать, если разработчик начинает грубить вам при всей команде, а бизнес-аналитик отказывается вносить правки в документ? Как решить конфликт, не переходя на личности?

Мы собрали пять неожиданных способов работы с конфликтами и каждый раскрыли на примере из жизни продуктовой команды. Но прежде чем переходить к способам, разберемся, почему вообще возникают конфликты и зачем их решать.

Также рекомендуем прочитать другую нашу статью из этой серии — как управлять командой: 10 советов от опытного продакт-менеджера.

Почему возникают конфликты

Конфликты возникают по разным причинам. Это может происходить неосознанно из-за стресса или эмоций, а может — осознанно, например, когда люди хотят добиться своей цели с помощью манипуляций.

Обиженный или уставший человек не осознает, что действует нерационально. Представьте аналитика Тома, которого просят срочно что-то сделать, а у него уже распланировано все время.

В одном случае Том в нейтральном настроении — задач много, но ничего не горит. Он спокойно ответит, что не может взять задачу в работу.

В другом случае Том в стрессе — он ничего не успевает, постоянно прилетают срочные задачи, все горит. Скорее всего он будет реагировать более резко и может отказать в грубой форме, создав конфликт. Это происходит неосознанно.

Но иногда люди специально пытаются воздействовать на эмоции человека — манипулировать им. Например, Том может давить на жалость, чтобы не брать задание.

Еще может оказаться, что Том не уверен в своей экспертности. Тогда он может едко прокомментировать работу маркетолога, чтобы за счет этого почувствовать свое превосходство.

Почему важно решать конфликты

Постоянные манипуляции и конфликты влияют на эффективность команды. На то, чтобы отстаивать свои границы тратится больше сил, чем на работу, а коммуникация между членами команды наполняется тревожностью и неприязнью.

Если вы не решаете конфликт, человек закрывается эмоционально. Это влияет на его инициативность, желание работать, восприятие чужих идей. Человек все больше закрывается и из полноценного сотрудника превращается в того, кто видит все через призму негатива.

Никто не захочет работать в токсичной обстановке. Поэтому если вы не решаете конфликты, то рискуете, что ценные сотрудники уйдут из коллектива. 

Чтобы такого не произошло, мы расскажем о пяти способах, которые можно использовать в работе с командой.

1. Показывайте границы

Ситуация: Продакт-менеджер Макс приносит своей команде разработки гипотезу на обсуждение. Один из разработчиков в ответ на объяснения снисходительно отмахивается: “Опять вы там что-то с аналитиком придумали. Нам сейчас рефакторинг гораздо важнее!”. Нужно что-то ему ответить.

Решение:

Не стоит жестко обрывать собеседника или отвечать в том же духе. Это плохо влияет на атмосферу внутри команды. Разработчик закроется и уйдет в позицию жертвы "что я, мнение свое высказать не могу уже?". Окружающие сфокусируются не на том, что комментарий был неприятным, а на том, что Макс его грубо оборвал или высмеял в ответ.

В таком случае нужно показать и отстоять свои границы, не переходя на взаимные оскорбления. Для этого можно использовать я-сообщение — говорить через свои мысли и ощущения, а не через обвинения другого человека.

Как сформировать я-сообщение:

1. Сначала нужно озвучить свои чувства и эмоции: "Мне больно", "мне неприятно", "я расстроен(а)".

2. Затем нужно добавить факты. Важно давать именно факты, а не оценку им. Так собеседнику будет труднее развивать конфликт. Например, поспорить со словами "ты называешь работу, проделанную нами, неважной" сложнее, чем со словами "постоянно грубишь и обесцениваешь чужую работу".

3. Имеет смысл добавить просьбу в конце, чтобы человек знал, что вы хотите от него: "Давай договоримся, что мы так в команде не будем друг с другом поступать?". 

Когда вы используете я-сообщение, то признаете, что у вас есть эмоции, и что члены команды тоже могут обидеться, расстроиться, разозлиться. При этом вы берете ответственность за эти чувства: это не "ты меня разозлил/обидел/оскорбил", а “я чувствую обиду/боль/злость”.

Это позволяет видеть в других членах команды таких же людей, к которым легче проявить эмпатию и поддержать. Атмосфера становится более доверительной: люди не боятся попросить помощи, спросить что-то, говорить о своих ошибках. В итоге каждый член команды чувствует себя более комфортно, команда работает эффективнее.

Что происходит дальше:

Человек может остановиться, а может и нет. Если человек продолжает конфликтовать, нужно продолжать разговор через я-сообщения. Так вы действуете экологично и не даете "топлива" для конфликта. 

Если это не работает, нужно переходить к следующему способу.

2. Называйте эмоции

Ситуация: Максу необходимо как можно скорее внести небольшое изменение в продукт. Он приходит к дизайнеру Кейт и спрашивает, можно ли уместить задачу в следующий спринт. Кейт отвечает: “Может, еще луну с неба достать? У меня и так сейчас много задач!”. 

Решение:

Чтобы разрешить конфликт в такой ситуации, нужно признать, что эмоции присутствуют, и показать их человеку. 

Реакция Кейт может быть вызвана переизбытком текущих задач, о чем она и сказала. Даже если Кейт себе в этом не признается, перегрузка может вызывать у нее стресс, панику и переживания.

Когда человек называет эмоции, он начинает осознавать свое эмоциональное состояние, попросить поддержки или самому позаботиться о себе. И не так важно, вызван стресс ошибками планирования, непредвиденными задержками или вообще имеет не рабочий, а личный характер.

Что нужно делать:

1. Назвать предполагаемую эмоцию — "Ты переживаешь".

2. Назвать предполагаемую причину — "Потому что не успеешь до дедлайна".

Уже потом, убедившись, что Кейт осознает, что ее тревожит, можно поговорить рационально: сдвинуть сроки, поменять приоритеты. И уже из руководителя, который накидывает задачи на перегруженного сотрудника, Макс превращается в руководителя, который заботится о комфорте подчиненных.

Если вы ошибетесь, называя эмоцию человека, вы все равно получите результат — человек задумается о том, что он чувствует. Это поможет перейти от конфликта к эмоциям человека и дальше перевести разговор в рациональную сторону.

Что происходит дальше:

Если в основе конфликта — эмоции, Кейт начнет о них говорить, как мы и показали в примере.

Если в основе конфликта — манипуляция, Кейт будет искать способ воздействовать на эмоции Макса. Тогда нужно использовать следующий способ.

3. Вскрывайте цели манипуляции

Ситуация:

Представим, что Кейт ответила по-другому, Максу недостаточно второго совета.

Решение:

Часто манипуляции маскируются под эмоциональные конфликты. Вы можете это определить, посмотрев, как человек реагирует на ваши попытки назвать эмоцию. Когда манипулятор хочет чего-то от других людей, он действует на их эмоции. В таком случае нужно вскрыть цель манипулятора — озвучить ее. Тогда манипуляция перестает существовать.

Подумайте, чего хотела добиться Кейт своими словами. Скорее всего ее цель — вызвать у Макса ощущение стыда, как будто он недорабатывает, чтобы он дал ей меньше задач.

Озвучивать цель манипуляции нужно уверенно: “Хочешь пристыдить меня, чтобы получать меньше задач?”. Если начать со слов "мне кажется", манипулятор вцепится в это: "сам сказал, что тебе показалось, зачем додумываешь за другого?”. 

Искать эмоцию в словах собеседника — только провоцировать продолжение манипуляций. Вы не получите искренний диалог, а только будете долго пытаться понять, что сделали не так.

Что происходит дальше:

Когда вы вскрыли цель манипуляции, чаще всего человек сливается или переводит тему. Иногда человек делает новую попытку манипуляции. Тогда вам нужно снова вскрыть цель.

Если раз за разом вскрывать цель манипулятора, он станет меньше манипулировать. Во-первых, это не работает, во-вторых, вскрытие манипуляции для него неприятно.

4. Показывайте последствия

Ситуация: Макс ставит задачи по написанию документа своему бизнес-аналитику, а потом проверяет результат. И, как правило, всегда находит, что надо исправить. В очередной раз он указал бизнес-аналитику на недочет, которой тот допустил при подготовке документации. Бизнес-аналитик ответил ему с вызовом: “Так возьми и исправь!”.

На это Максу нужно что-то ответить.

Решение:

Сначала можно проверить эмоцию. Но если ситуация возникает не в первый раз и есть подозрение, что это манипуляция, можно применить другой способ — указать сотруднику на возможные последствия подобного предложения с его стороны. Важно показывать именно вред, а не обещать "пряник" за то, что человек перестанет нарушать границы. Иначе человек будет и дальше нарушать границы, ведь он получает "пряник" за то, чтобы это прекратить. Поэтому не стоит говорить: "Если ты исправишь ошибки, мы сможем поговорить наконец о повышении". 

Что происходит дальше:

Такой ответ может казаться жестким, зато он отрезвляет человека. Человек понимает, какие могут быть последствия у его поступков. Этот метод хорошо работает с людьми, которые постоянно совершают ошибки и не хотят над ними работать. 

Но способ нужно использовать осторожно. Если вы видите, что человек перегружен задачами и из-за этого мог отреагировать эмоционально, то этот способ может привести к плохим последствиям. Человек закроется и может действительно задуматься об увольнении. 

5. Проговорите предположительную реакцию человека

Ситуация: У Макса в команде появился разработчик Джек, который по своей инициативе работал по ночам и выходным. Из-за этого он начал пропускать утренний стенд-ап и несколько раз отпрашивался во время планирования спринта. 

Максу нужно договориться с Джеком, что он больше не будет пропускать встречи.

Решение:

Если Макс сразу перейдет к проблеме, Джек будет обижен, ведь он и так делает очень много. Чтобы снять напряжение от невысказанного негатива, нужно озвучить предположительную реакцию Джека на просьбу не пропускать встречи: "Я сейчас покажусь несправедливым и жестоким". 

Что происходит дальше: Джек соотнесет это предположение со своими ощущениями и выскажет свою позицию по этому поводу. Он может согласиться со словами Макса, а может, наоборот, понять, что его возмущение/обида/гнев не так сильны. В любом случае, когда эмоции будут высказаны, разговор пойдет легче.

Резюмируем

Даже если тщательно отбирать людей в команду, не получится избежать конфликтов. Ведь в основе многих конфликтов лежат эмоции, а они есть у каждого человека. Задача руководителя — вовремя обнаружить конфликт, понять его причину и помочь его разрешить.

Если вы обратили внимание на эмоции сотрудника, он будет воспринимать вас как руководителя, который пришел помочь. Если вы вскрыли манипуляцию, в следующий раз человек придет с открытой просьбой. Отношения в команде станут более доверительными, эффективность работы повысится.